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在管精管细创特色上做文章——路桥公司精细化管理工作综述

作者:何薇来源:路桥公司 浏览次数: 日期:2019-04-29

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    “天下难事必作于易,天下大事必作于细。”在激烈的市场竞争中,精细化管理已成为企业发展壮大的必然选择。路桥公司多年来深入实施精细化管理工作,将精细化的触角延伸到管理的全过程和各方面,积累了丰富经验,取得了良好效果,并逐渐形成了“路桥特色”。
    精益求精定制度,让标准化、规范化、制度化成为常态
    “制度健全、管理规范、执行有力”是路桥公司开展工作的中心思想。多年来,路桥公司在严格执行集团公司各项制度的同时,因地制宜、量体裁衣,制定了一系列独具路桥特色的管理细则和办法,不断将精细化管理引向深入,阶段性检查便是最好的体现。
    阶段性检查是路桥公司自2013年以来的传统及亮点,是公司服务窗口前移、现场联动办公的重要手段。阶段性检查以《项目阶段性检查管理办法》为基础,各部门结合工作实际制定本部门的《项目阶段性检查模板》,于每年年初制定当年阶段性检查计划,检查阶段分为项目施工准备阶段、项目施工阶段、项目竣工(验收)结算阶段,结合每个项目的进度及所处阶段,由工程经理或总工程师、总经济师、总会计师带队,有侧重点、有针对性、分专业对项目进行检查。检查内容涉及各项管理工作,并从项目实体和项目管理基础资料两方面进行检查,项目实体检查包括进度与节点控制、分包管控、实体质量实测实量、标准化和安全文明施工、各类施工方案落实与交底;基础资料检查主要是日常管理规范动作,包括工程管理、安全管理、质量管理、技术管理、成本管理、材料管理、党群管理等。检查过程中以问题为导向,对项目实施检查评分,并出具评估报告,确定整改内容和整改时间,项目部要结合问题迅速整改,在规定的整改时间内整改完毕,形成反馈总结,反馈总结中要从发现问题、解决问题、存在哪些潜在风险等多个角度认真分析并配有对比图片说明。至此,检查与整改形成闭环,真正起到了规范项目管理的作用。2019年,路桥公司为提高阶段性检查的针对性和准确性,结合目前各项目施工特点,对《项目阶段性检查管理办法》和《项目阶段性检查模板》进行了重大调整和全新改版,在更贴合现场实际,因地制宜、因时制宜的基础上,还增加了奖罚机制,以达到集中服务、精准查灶、即时解决、整体提升的目的。
    精耕细作抓管理,让精细化成为习惯
    路桥公司始终坚持“既要‘埋头’练内功,又要‘抬头’看形势”的管理思路,将精细化原则贯穿到管理全过程,所谓“精细化”就要求必须从细节入手、从小事抓起、从过程监控、从源头管理。
    凡事预则立,不预则废。近年来,路桥公司将越来越多的目光放在项目前期策划上,坚持从源头上做好精细化管理。对于所有新开工项目,路桥公司均组织大型项目策划会,通过项目班子成员与部门和系统领导面对面沟通,合理策划分包模式和分包计划、合理安排工期和实际总体网络、组织机构设立、各种资源和材料计划、各种风险辨识等,要求新开工项目策划编审率100%。同时,公司及项目部可以通过项目策划,清晰辨识出今后项目管理的重点和难点,提前采取应对措施和解决办法,将不稳定因素扼杀在摇篮里,项目的实施与管理就达到了事半功倍的效果。
    路桥公司也注重将现代技术融入到细节管理中。路桥公司针对公路施工战线长、工作面广、作业点多的特点,在施工现场采用“无人机”协助管理人员进行相关工作,如想知道土场、拌和站情况,只要按照自己的意图向“无人机”输入相关程序,“无人机”飞出去后就会按照事先设计好的路线把我们要了解的情况一一拍摄下来,并在特定的时间内飞回办公室。鉴于“无人机”具有机动性好、时效性强、巡查范围广等优点,目前路桥公司大部分项目均采用这种方式进行现场监督和数据采集工作,“无人机”已成为公路施工现场新的“督察员”和“工作伙伴”,它的应用大大提升了项目管理的工作效率与精细化水平。
    此外,路桥公司还将二维码技术应用于一线管理中,打造数字化工地。走入路桥公司任何一个施工现场,二维码图案都随处可见。每个人的安全帽上会贴有二维码,扫出的是姓名、职务、联系电话等相关内容;施工现场会有二维码展板,扫出的是项目安监部门管理人员结合标准化工地施工文件和项目实际,制作的关于技术质量交底和安全文明施工规范注意事项等内容;每个桥墩完成后,也会贴上二维码,扫描二维码,施工负责人、施工过程工艺控制、混凝土强度等内容即可全部显示在手机屏幕上,便于随时随地了解具体施工过程信息。二维码如一张张特殊的“身份证”,也如一本本“行走的教科书”,手机和网络代替了厚厚的纸质文件,方式新颖、简单快捷、制作方便、节约成本,进一步提高了项目的管理效率,也在潜移默化中让标准化建设、精细化管理的理念深入人心。
    精打细算控成本,让“颗粒”都归仓
    想要做到精细化管理,成本管理就必须到位。路桥公司一直以“省一分钱比挣一分钱容易”的理念,强化成本控制。各项目部每月定期开展项目成本分析工作,公司每季度召开一次成本分析会,财务系统和预算系统会以一个重点项目做为案例,实行成本剖析,并对在建项目实施成本监控,及时发现亏损苗头,建立预警机制,及时分析原因,采取纠偏措施。
    路桥公司通鲁高速就是成本管理的最好案例。通鲁项目成立伊始,就把成本管理作为项目管理的主线,坚持一切管理从成本出发。项目部在成本管理中抓住了两个重要阶段:一是策划阶段,根据工程内容进行分阶段招标,第一年进行路基、桥涵的招标,第二年通过情况掌握和资料收集,对路面工程、浆砌工程进行招标。对于标准化建设、场站建设、取弃土场等繁琐且风险较大的项目,项目部不进行招标,而是由项目员工亲自施工,将风险降到了最低,控制了风险就是赢得了效益。二是项目施工阶段,项目部每月召开成本分析会,让成本管理深入人心。同时,按照公司管理制度,要求负责人以上管理人员缴纳风险抵押金,这使得项目经营成果与个人利益紧密联系,做到了从要我控制成本到我要控制成本的思想转变。整个工程结束后,通鲁高速项目共计节约成本700余万元,超额完成了公司下达的责任指标。
    路桥公司通过行之有效的成本管理,使精细化管理更加完善,实现了向管理要成本、以精细求发展的目标。
    精细入微育团队,让人心思齐、人心思进
    企业要想在市场竞争中取得优势,打造一支能力强、素质高的员工队伍是关键所在。路桥公司将精细化管理运用到员工队伍的建设中,形成了人心思齐、人心思进的生动局面,为企业发展注入了一支强心剂。
    冬季培训常态化。多年来,路桥公司以“学以致用、按需施教、注重实效、着眼未来”为原则,利用项目部冬休时间开展冬季培训,为员工“充电蓄能”。为防止培训流于形式,路桥公司各部门都会制定详细的培训方案,进行有针对性、有侧重点的培训。为确保实效性,培训摒弃生硬的“灌输式”教学,而是采用学用结合的方式,人人可以当老师,人人都能提问题。同时,路桥公司要求凡是一天以上的培训,必须对培训内容考试,考试采用面对面问答及试卷笔答相结合的方式,对员工掌握不扎实的问题进行深入解答,真正做到全员学懂、悟透。2019年初,路桥公司更是以实践模拟的全新模式进行培训。学员以小组为单位进行模拟,包括互动授课、理论学习、随机抽查、表彰评比、经验交流等环节。公司各部门成立培训监督小组,随时对模拟小组设置障碍、进行抽查,并给出指导意见。培训结束后进行评比,选出优秀学员给予表彰。冬季培训的持续开展,不仅加强了员工的专业素质和技能水平,还提升了团队的默契度,为企业稳健发展提供了人才保障。
    路桥文化深扎根。路桥公司的团队始终具有“站在前排不让、扛着红旗不放”的精神气魄,这和早已扎根于员工心中的“路桥文化”是分不开的。路桥公司深知团队要想管理好,首先要统一思想、步调一致。尤其是项目管理过程中,必须确保项目班子每天召开碰头会,统一思路、确定目标、制定措施、解决问题。工作思路统一后,项目团队中每个人发出与接收的指令都是一致的,相互间的工作配合也能无缝对接,大大提高工作效率。其次,路桥公司坚持每年签订“师徒协议”,新员工入职后分配到哪个部门或项目部,哪个部门或项目部就做好“传、帮、带”工作,通过一段时间对新员工的全面了解,为其选择适合的师傅,帮助他们快速融入企业,尽快建功立业。通过多年的实践与探索,公司上下逐步形成了师傅与师傅、徒弟与徒弟比思想、比技能、比贡献的“师徒”文化氛围。
    “海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高。”精细化管理是一项基础工程、系统工程,更是一项战略工程。立足新起点、新阶段,路桥公司将以更高的标准、更大的力度在精细化管理工作上做好文章、做大文章,为实现“在二十二冶集团争当路桥专业发展的‘领跑者’,打造在中冶集团内部具有核心竞争力的‘王牌军’”和集团公司“两步走、两跨越、两翻番”战略举措积蓄力量。

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